近年来，很多企业都能明显感受到市场消费主体发生了改变。80、90、00成为了市场消费的主体。

新消费主体两大特点：

1.数量非常巨大

据国家统计局的数据，90后1.94亿，00后是1.4亿，再加上80后将近5个亿的主力消费群体。这个群体非常庞大，中国14亿人口，5亿新消费人群。

2.新消费群体呈现新消费特点，与父辈有非常大的不同。

在新消费市场环境下，消费者的基本需求得到满足，消费者的需求更多转变为潜力需求。

什么是潜力需求?在基本消费需求得到充分满足基础上所表现出来的对更高品质、更深层次、更广范围的需求。

在此背景下，线上线下竞争进入白热化状态， 快消品行业的竞争更变得尤为激烈。我们必须要看到的是，在新零售环境下，快消品渠道变革已是必然。

但是，目前快消品渠道还存在着诸多问题：

1.渠道建设成本大，维护成本高

厂家为建设流通渠道巨资投入，维护成本极高，中等规模的企业仅业务团队就达上千人甚至几千人，日常的渠道维护费用非常巨大。

2.商品流通环节多、效率低

目前的快消品流通存在厂家、经销商、终端等多个环节，由此也带来了效率的低下，仅就对一个业务决策的执行，需要在厂家内部的多个环节、经销商内部的多个环节、以及终端内部的多个环节进行传达流转，这样的决策执行，对结果的质量与效率难以保证。同时，因厂家、经销商、终端分属不同的利益群体，个人要算个人的帐，从本质上讲，难以形成真正的市场合力。

3.渠道稳定性差，厂家、经销商、终端关系非常脆弱

由于三者分属于不同的利益关系，在市场向上的时期，或许会很好的合作，一旦发生市场不景气问题，或企业发生问题，马上“树倒猴孙散”，这三者的关系，是标准的酒桌面上是好朋友，酒桌下乱踢脚。目前经销商群体鱼龙混杂，规模化企业少，夫妻店多，前店后仓模式多。这样的市场模式，这样的客户结构，这样的客户关系，非常不利于厂家、经销商、终端企业的长期健康发展，特别是一些规模化的生产企业，建立在如此渠道上的发展是非常可怕的。因为建立在这种关系基础之上合作，没有人会考虑长远。

4.利益纠纷矛盾突出

由于分属不同的利益体，目前三者之间的利益纠纷非常严重，都是苦不堪言。比较突出表现在：厂家对经销商压货;经销商对终端随意提价;终端连锁企业向经销商大量收取条码费、新品费、节庆费等各项费用，甚至存在随意扣款的不合理现象。这一利益纠纷的乱象，难以解决。

5.受终端制约大

鉴于终端的价值和作用，其对厂家和经销商的制约非常大，产品的销售，决定于铺市率、陈列面等在终端上的商品表现。在此情况下，特别是一些大型KA，加之一些错误经营理念的指导，以此为手段，提出各种条件，压榨上游供货商，造成整个快消品流通产业链形成了恶性循环的局面。最终导致这三者之间都陷于不景气。

目前大部分厂家的观念严重滞后，就如前段时间有的企业老板所放言的：互联网搞乱了实体经济，最后总理讲话：互联网也是实体经济。所以观念是大问题。互联网从来都不是洪水猛兽，能够正确看待和利用才是关键。

经销商模式须转型

目前的经销商阶层非常尴尬，厂家、终端两头资源都说了不算，但还要承担非常重要的商品销售责任。厂家的销售压力要转移到经销商身上，终端企业的业绩压力也要转嫁到经销商这边。经销商必须要寻求转型发展，最佳的选择是向终端方向的转移。借用自己的产品优势发展零售终端。也要及时把握电商批发的发展趋势。

从发展方向来看，大品牌的渠道垂直化建设，和小品牌的线上销售模式将会是基本的发展趋势。所以经销商，要超前把握这些变化，结合自己的渠道优势、团队优势，可以转向与厂家、线上平台更紧密合作的服务型的转变。

快消品渠道变革方向

1.平台模式

我觉得厂家、经销商肯定要跟B2B平台合作，必要时可以选择自建B2B平台。自建B2B平台的好处是自己成为供应链链中的一个环节，亲自参与供应链有利于构建以己为核心的上下游供应链体系；其次自营能够建立自己掌控的行业服务标杆，特别是产品品质保障和售货服务。

2.全渠道模式

在当前互联网应用快速发展，移动互联快速发展，不断诞生新的互联网商业模式，线上零售快速发展，线上批发快速发展的新时期，快消品流通全渠道是生产企业、流通企业、终端企业的必然选择。必须深刻认识这种行业发展的新趋势，及时变革自己的经营思路，特别是传统企业，既要消除对线上模式的抵触，也要消除对线上模式的神秘感。更要清楚，全渠道是市场的选择，是客户的选择，更是消费者的选择。

目前，企业在变革线下渠道的同时，必须同时发展线上渠道。当然，在目前线下渠道占据主力，发展线上渠道极易与线下渠道形成价格体系、客户利益的冲突等问题。越是在这样的时刻，企业的决策者越要保持清醒，结合自己企业的实际，全面分析自己企业的优势与问题，拿出稳妥的结合线下与线上的变革步骤。

企业在发展全渠道的过程中，要结合企业实际，可以选择自建线上平台，或联合建设，或借用平台企业的平台发展。不论采取哪种模式，关键要符合企业实际需求，与企业的实际紧密结合。

3.经销商模式

经销商模式在一些地区、一些厂家、一些品类还会存在。但其效率低下、成本高企的问题越发突出。现有的经销商业务，要尽快转型，转向小品牌，转向市场空间大的品牌。

经销商应逐步脱离对厂家的过度依赖，逐步形成自己的市场优势，逐步强化自己的市场优势，如经销商的市场网络优势、服务优势、团队优势。如果依然对厂家过度依赖，必然使自己的经营一直处于被动状态之中。

对于是否参与有关的对经销商渠道的整合、联合，要进行科学分析：判断作为渠道的价值，是渠道是否掌握核心关键资源，作为商品流通渠道来讲，关键核心资源只有两点：商品、终端市场网络。

或者掌握商品资源，或者掌握市场网络资源。如果两大资源都不掌握的市场整合行为是绝对无前途、无价值的。如经销商联盟之类的整合，关键资源都不能提供，这样的整合没有意义，小舢板绑在一起成为不了航空母舰。

同时，经销商要尽快转型，由产品销售型，转向服务推广型。或者与品牌企业合作，转变为品牌企业的市场推广，或者与电商平台企业合作，成为平台企业的市场推广。随着市场的进一步发展，商业模式的进一步优化，服务将成为厂家、经销商、终端零售企业的重要经营手段。