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    海软订货:三招,让快消品企业更快“销”!

    来源:海软订货 发布时间:2018-08-22 浏览:104

    近年来,很多企业都能明显感受到市场消费主体发生了改变。80、90、00成为了市场消费的主体。


    新消费主体两大特点:


    1.数量非常巨大

    据国家统计局的数据,90后1.94亿,00后是1.4亿,再加上80后将近5个亿的主力消费群体。这个群体非常庞大,中国14亿人口,5亿新消费人群。


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    2.新消费群体呈现新消费特点,与父辈有非常大的不同。

    在新消费市场环境下,消费者的基本需求得到满足,消费者的需求更多转变为潜力需求。


    什么是潜力需求?在基本消费需求得到充分满足基础上所表现出来的对更高品质、更深层次、更广范围的需求。


    在此背景下,线上线下竞争进入白热化状态, 快消品行业的竞争更变得尤为激烈。我们必须要看到的是,在新零售环境下,快消品渠道变革已是必然。


    但是,目前快消品渠道还存在着诸多问题:


    1.渠道建设成本大,维护成本高

    厂家为建设流通渠道巨资投入,维护成本极高,中等规模的企业仅业务团队就达上千人甚至几千人,日常的渠道维护费用非常巨大。


    2.商品流通环节多、效率低

    目前的快消品流通存在厂家、经销商、终端等多个环节,由此也带来了效率的低下,仅就对一个业务决策的执行,需要在厂家内部的多个环节、经销商内部的多个环节、以及终端内部的多个环节进行传达流转,这样的决策执行,对结果的质量与效率难以保证。同时,因厂家、经销商、终端分属不同的利益群体,个人要算个人的帐,从本质上讲,难以形成真正的市场合力。


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    3.渠道稳定性差,厂家、经销商、终端关系非常脆弱

    由于三者分属于不同的利益关系,在市场向上的时期,或许会很好的合作,一旦发生市场不景气问题,或企业发生问题,马上“树倒猴孙散”,这三者的关系,是标准的酒桌面上是好朋友,酒桌下乱踢脚。目前经销商群体鱼龙混杂,规模化企业少,夫妻店多,前店后仓模式多。这样的市场模式,这样的客户结构,这样的客户关系,非常不利于厂家、经销商、终端企业的长期健康发展,特别是一些规模化的生产企业,建立在如此渠道上的发展是非常可怕的。因为建立在这种关系基础之上合作,没有人会考虑长远。


    4.利益纠纷矛盾突出

    由于分属不同的利益体,目前三者之间的利益纠纷非常严重,都是苦不堪言。比较突出表现在:厂家对经销商压货;经销商对终端随意提价;终端连锁企业向经销商大量收取条码费、新品费、节庆费等各项费用,甚至存在随意扣款的不合理现象。这一利益纠纷的乱象,难以解决。


    5.受终端制约大

    鉴于终端的价值和作用,其对厂家和经销商的制约非常大,产品的销售,决定于铺市率、陈列面等在终端上的商品表现。在此情况下,特别是一些大型KA,加之一些错误经营理念的指导,以此为手段,提出各种条件,压榨上游供货商,造成整个快消品流通产业链形成了恶性循环的局面。最终导致这三者之间都陷于不景气。


    目前大部分厂家的观念严重滞后,就如前段时间有的企业老板所放言的:互联网搞乱了实体经济,最后总理讲话:互联网也是实体经济。所以观念是大问题。互联网从来都不是洪水猛兽,能够正确看待和利用才是关键。


    经销商模式须转型


    目前的经销商阶层非常尴尬,厂家、终端两头资源都说了不算,但还要承担非常重要的商品销售责任。厂家的销售压力要转移到经销商身上,终端企业的业绩压力也要转嫁到经销商这边。经销商必须要寻求转型发展,最佳的选择是向终端方向的转移。借用自己的产品优势发展零售终端。也要及时把握电商批发的发展趋势。


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    从发展方向来看,大品牌的渠道垂直化建设,和小品牌的线上销售模式将会是基本的发展趋势。所以经销商,要超前把握这些变化,结合自己的渠道优势、团队优势,可以转向与厂家、线上平台更紧密合作的服务型的转变。


    快消品渠道变革方向


    1.平台模式

    我觉得厂家、经销商肯定要跟B2B平台合作,必要时可以选择自建B2B平台。自建B2B平台的好处是自己成为供应链链中的一个环节,亲自参与供应链有利于构建以己为核心的上下游供应链体系;其次自营能够建立自己掌控的行业服务标杆,特别是产品品质保障和售货服务。


    2.全渠道模式

    在当前互联网应用快速发展,移动互联快速发展,不断诞生新的互联网商业模式,线上零售快速发展,线上批发快速发展的新时期,快消品流通全渠道是生产企业、流通企业、终端企业的必然选择。必须深刻认识这种行业发展的新趋势,及时变革自己的经营思路,特别是传统企业,既要消除对线上模式的抵触,也要消除对线上模式的神秘感。更要清楚,全渠道是市场的选择,是客户的选择,更是消费者的选择。


    目前,企业在变革线下渠道的同时,必须同时发展线上渠道。当然,在目前线下渠道占据主力,发展线上渠道极易与线下渠道形成价格体系、客户利益的冲突等问题。越是在这样的时刻,企业的决策者越要保持清醒,结合自己企业的实际,全面分析自己企业的优势与问题,拿出稳妥的结合线下与线上的变革步骤。


    企业在发展全渠道的过程中,要结合企业实际,可以选择自建线上平台,或联合建设,或借用平台企业的平台发展。不论采取哪种模式,关键要符合企业实际需求,与企业的实际紧密结合。


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    3.经销商模式

    经销商模式在一些地区、一些厂家、一些品类还会存在。但其效率低下、成本高企的问题越发突出。现有的经销商业务,要尽快转型,转向小品牌,转向市场空间大的品牌。


    经销商应逐步脱离对厂家的过度依赖,逐步形成自己的市场优势,逐步强化自己的市场优势,如经销商的市场网络优势、服务优势、团队优势。如果依然对厂家过度依赖,必然使自己的经营一直处于被动状态之中。


    对于是否参与有关的对经销商渠道的整合、联合,要进行科学分析:判断作为渠道的价值,是渠道是否掌握核心关键资源,作为商品流通渠道来讲,关键核心资源只有两点:商品、终端市场网络。


    或者掌握商品资源,或者掌握市场网络资源。如果两大资源都不掌握的市场整合行为是绝对无前途、无价值的。如经销商联盟之类的整合,关键资源都不能提供,这样的整合没有意义,小舢板绑在一起成为不了航空母舰。


    同时,经销商要尽快转型,由产品销售型,转向服务推广型。或者与品牌企业合作,转变为品牌企业的市场推广,或者与电商平台企业合作,成为平台企业的市场推广。随着市场的进一步发展,商业模式的进一步优化,服务将成为厂家、经销商、终端零售企业的重要经营手段。


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