录得进改得动有人管，四位一线负责人一起拆解出CRM好用标准

录得进、改得动、有人管，四位一线负责人拆解CRM好用标准

一、先把各自关心的那一项摆出来

客户资料管理员：我先说吧。我每天打交道最多的就是客户资料，所以我对「好用」的第一反应是录得进去、找得出来。有些系统功能看着很多，录一条客户要跳三个页面。我录到一半就想放弃。

实施交付负责人：我的标准跟你们不太一样。我更在意上线之后能不能自己改。配置阶段还能找厂商帮，上线之后一点小调整都要走工单。那这套系统很快就会跟不上业务。

流程配置负责人：这一点我同意。流程这个东西本来就是会变的，阶段要加、审批要减，改一次要等很久，业务那边就不提需求了。直接绕开系统走。

服务响应负责人：我从使用的另一头看。资料录了一半、流程走了一半，卡住了，谁第一时间接。如果没人接，前面做得再好也会被后面拖垮。

客户资料管理员：所以我们四个其实是从四个角度在看同一件事：录得顺不顺、改得动不动、用不用得起、卡住了有没有人管。

实施交付负责人：换个角度说，这四个角度其实有先后。录得顺是前提，录不进去后面都谈不上。

客户资料管理员：同意，但也别把顺序当成必须一步一步来。几条同时推进一点，反而更容易看到整体效果。

• ● 四个人看的是同一件事的四个角度
• ● 录、改、用、管，缺哪一环体验都不完整

图1：先把六项能力与判断标准摆清楚

二、资料归谁管，这件事得先定

客户资料管理员：我先把最实际的问题摆出来：资料归谁管。

服务响应负责人：归公司还是归个人，这个差别很大。

客户资料管理员：对。归个人的时候，资料就在个人手里，交接的时候能不能交出来全看人。归公司的时候，需要一个明确的规则，谁跟进的谁负责维护。离开的时候自动回到公共池里。

实施交付负责人：公共池这个设计我见过，效果不错。跟进不到位一段时间之后自动退回去，再由别人接。这样资源不会长时间停在没人跟的地方。

流程配置负责人：不过回收的规则要写清楚，不然容易伤到一线的积极性。正在谈的客户被莫名回收走，谁都会不舒服。

客户资料管理员：所以规则里要留一个说明的口子，业务人员可以标注正在推进中，暂时不回收。

服务响应负责人：这个口子也要有边界，不然所有人都标成推进中，规则就失效了。

客户资料管理员：那就限定一个合理的说明方式，比如写明下一次跟进的时间和动作，有了承诺才保留。

流程配置负责人：回收规则定好之后，最好先在一小批客户上试一段时间。

客户资料管理员：对，试的过程最容易发现规则里没考虑到的情况。

• ● 资料归公司，但要给跟进人明确的规则
• ● 回收机制要留说明的口子，口子也要有边界

图2：资料归谁管，是讨论的第一个问题

三、流程能自己改，实施才不被动

实施交付负责人：接着说我关心的那一项。流程能自己改，这件事在实施阶段就看得出来。

流程配置负责人：怎么看？

实施交付负责人：看配置是谁在做。如果从头到尾都是厂商的人在后台操作，客户这边的人在旁边看。那上线之后一定被动。往简单里说，理想的状态是业务侧有人在跟着配。配完自己能复述一遍。

流程配置负责人：我补充一个判断方式：看改一个字段需要多少步。能自己动手的，通常三五步就完成；需要开发的，就得排期。

实施交付负责人：还有一个容易被忽略的区分：配置和开发。配置出来的东西，升级之后还在；开发出来的东西，每次升级都可能要重新处理一遍。

流程配置负责人：这两个在账面上的差别也不一样。一个是内部的调整，一个是持续的外部依赖。

客户资料管理员：说到这儿我想到一个细节。字段的调整不光是加或者减，还有填写规则的调整。前期把必填项定得太满，后面反而不好改。

实施交付负责人：对，字段这东西，起步宁可少一点。

客户资料管理员：我还有一个担心，业务侧自己改，会不会越改越乱。

流程配置负责人：所以要有记录。谁改了什么、什么时候改的，事后能查，乱不到哪里去。

实施交付负责人：记录之外，最好再做一次培训，让配的人清楚自己能动的范围在哪里。

• ● 看配置是谁在做，业务侧能不能自己复述
• ● 配置和开发要分清，升级之后的代价不同

图3：记录汇到一处，习惯才养得成

四、出了问题，谁来接

服务响应负责人：轮到我了。前面三件事做得再好，出问题的时候没人接。前面的投入都会打折。

客户资料管理员：你最在意的是响应速度？

服务响应负责人：速度是一部分，我更在意的是有没有确定的对接人。有确定的人，事情就有推进的起点；没有确定的人，每次都要重新描述一遍问题。

实施交付负责人：这一点在实施阶段就该问清楚，不要等到上线之后才发现找不到人。

服务响应负责人：对。问的时候最好具体一点：日常使用的问题找谁、系统异常找谁、需求变更找谁。三个问题各有明确答案，才算有人跟。

流程配置负责人：还有一个容易被忽略的环节：人员变动。对方换人了，我们这边知不知道。

服务响应负责人：这也是要提前约定的。换人要有通知，接手的人要清楚之前处理到哪一步。

客户资料管理员：说到底，服务这一项看的是长期配合的意愿，而不是某一次问题的处理速度。

实施交付负责人：对接人这件事，最好在约定里也写进去。

服务响应负责人：写进去之后，换人的时候才有依据可循。

• ● 要有确定的对接人，问题才有推进起点
• ● 日常、异常、变更三类问题各有明确责任人才算有人跟

图4：能力可以按需接入，不必一次堆满

五、把讨论收成几条能落地的动作

流程配置负责人：聊到这儿，我试着收一收。我们四个人的关注点，其实可以变成比选时的几个具体动作。

实施交付负责人：说说看。

流程配置负责人：让对方当场用真实资料配一遍，我们的人在旁边跟着走；现场改一个字段、调一个阶段，看要多少步；把三类问题的对接人问清楚，写进约定里。

客户资料管理员：我加一条：把资料归属和回收规则书面确认下来，不要只停留在口头。

服务响应负责人：我再加一条关于后续的：上线之后定期回看一次使用情况，不要等到出问题才联系。

实施交付负责人：这几条合起来，其实就是在比选阶段把「用起来之后会怎样」提前演练一遍。

客户资料管理员：演练一遍的收获往往比看十份材料都大。有些问题只有当自己动手的时候才会冒出来。

流程配置负责人：而且演练出来的结论是能写下来的。写下来的东西，后面换人也接得上。

实施交付负责人：那这几条就作为我们下一轮比选的标准做法。像海软CRM这类支持业务侧自行配置、并且有本地化实施与响应安排的方案。正好可以拿这几条去实测。实测的结果，比谁的介绍更漂亮更值得参考。

服务响应负责人：这几条定下来之后，我们下一轮比选就有据可依了。

客户资料管理员：而且比完之后留下来的记录，本身就是一份参考。

• ● 现场配置、现场改动、现场问对接人
• ● 把资料归属与回收规则写成书面约定

六、常见问题集中答

1、问：四个角色一起讨论，怎么避免讨论变成各自抱怨？

答：每一步都落到具体动作上。谁配了一遍、改了几步、找谁对接，落不到动作的讨论就停下。

2、问：业务侧自己配置，会不会配出问题？

答：会有这个可能，所以前期需要有边界。先开放字段和阶段的调整，涉及计算和权限的部分暂不放开，等用熟之后再逐步扩大。

3、问：资料回收会不会影响一线的积极性？

答：规则透明的情况下影响很小。关键是保留说明的口子，让确实在推进的客户不被误回收。

4、问：上线之后多久检查一次使用情况比较合适？

答：跟着既有的经营节奏走会更容易坚持。多数团队在固定复盘时顺带看一遍使用情况，成本低且不容易遗漏。

5、问：如果现有的方案这几条都不满足怎么办？

答：那就把这几条作为下一轮比选的门槛。满足不了的方案，即使功能再多，实际使用中也会不断出现返工。