买之前先想清楚，谁为这套系统负责
一、系统不会自己跑起来
一套系统买回来，不会自己跑起来。这句话听着像废话，却是大多数烂尾项目的起点。企业花钱把它请进门，然后各忙各的，等着它自己发挥威力，等着等着就发现，它安安静静躺在那里。成了服务器里最贵的一个摆设。
工具没有主动性。它不会催人录入，不会替人定规矩，也不会在大家犯懒的时候站出来喊话。让它转起来的，从头到尾都是人。
- ● 录入靠人，口径靠人定
- ● 规矩靠人立，也靠人守
- ● 出了岔子，还得有人去理
- ● 人不齐，工具再好也是空转
这句判断还藏着另一层意思：正因为工具不会自己跑，买系统买的其实是后续一大段组织工作。预算只是一部分，另一部分要花在人上。花在说服、培训、盯梢和收拾上。买之前把这些也想进成本，才不至于中途叫苦。
反过来看那些用得顺的企业，起步时的系统未必有多出色，差别在于人齐：牵头的人名正言顺，用的人心里有数，出了问题有处可去。工具的成色是一半，另一半在组织的手里。
所以买之前真正要回答的问题，不是“这套系统能做什么”，而是“谁来让它发生”。这个问题不落实，前面所有美好的想象都是空中楼阁；落实了，很多后患根本轮不到出现。
图1：每条记录落定，背后都有明确的负责人
二、没有牵头人，再好的打算也会散
见过不少这样的开局：立项的时候群情踊跃，你一言我一语提了不少期望，等系统进门，当初提期望的人一个都没被指派具体差事。讲真，用没用、用得好不好、出了问题找谁，全都悬着。
悬着的事有个共同去向：散掉。
- ● 一线录入没人查，慢慢就松了
- ● 各部门口径没人对，慢慢就乱了
- ● 需求调整没人接，慢慢就积了
松、乱、积，三样凑齐，系统也就名存实亡。回过头看，缺的从来不是预算，也不是工具，而是那个把事情往自己身上揽的牵头人：他要立规矩、盯使用、接问题、定期回头收拾。
挑牵头人还有个常犯的错：挑最闲的人。看起来闲的人时间多，但往往不在业务主线上，说话没人听。盯也盯不到点子上。宁可挑忙而有权的人给他减负，也别挑闲而无权的人给他加冕。
牵头人的日常活儿其实不重，难在持续。头一阵大家配合，热乎劲一过，各种松动就冒头。这时他才真正派上用场。把盯使用当成固定日程，比如每回例会都过一遍使用情况，节奏就断不了。
有一家做食品分销的企业，头一回上线就折在这上面：人人都忙，谁也没被点名负责，没多久系统就成了没人打开的摆设。第二回学乖了，指派了专人盯，情况立刻两样，不是工具变了，是有了对结果负责的人。
牵头人不一定要多懂技术，但要说了算、盯得住、脸皮厚。这三样比懂行更稀缺。
- ● 热度会退，日程不会
三、一把手的态度，就是全员的标尺
组织层面的另一个关键角色，是一把手。这事绕不开：一线会怎么看这套系统，很大程度看老板怎么用。同样的工具，放在不同的态度下，长出来的样子完全不同：一种长成大家的帮手，一种长成大家的负担。
如果老板自己不看、不开、不问，只把它丢给下面，一线立刻会读出信号：这东西是走过场。于是应付着录、挑着录、干脆不录，上有政策下有对策，系统成了废话的集中营。
- ● 老板开会拿它说事，下面就拿它当回事
- ● 老板自己翻、自己用，没人敢糊弄
- ● 老板问的每个问题都从系统里来，数据自然就真了
- ● 态度传导的速度，比文件快得多
反过来说，一把手不需要事必躬亲，只需要做几件标志性的事：要数据时只认系统里的数，开会时用它对着进度走，带头把自己那部分的记录做完。这几件事传下去，全员的标尺就立起来了。
标尺立起来之后，还有一层讲究：一把手要用得对。说白了，拿系统里的数问人，是帮大家把功夫花在记录上；拿道听途说的数问人，等于告诉别人系统里的可以不算。用之则重，弃之则轻，主动权一直在他手里。
有人说这是形式主义。可组织行为里，形式的背后是态度，态度的传导比制度文件快得多。老板每多用一次，系统的分量就重一分；每次绕开它，分量就轻一分。
至于那些担心用起来会流于形式的，可以换个角度想：形式的坚持本身就是内容。天天用，哪怕开始是装样子，用顺手了就成了真习惯；从来不用，再真诚的重视也落不到数据上。
四、责任要落到具体的名字上
有了牵头人和一把手的姿态，还差最后一层：责任落到名字上。谁录、谁查、谁对口径、谁答疑，每件事都要有明确的人，而不是“大家”“相关部门”这种查无此人的主语。
- ● 录入的责任在业务员本人，好坏有据
- ● 口径和规范的维护，归在专人名下
- ● 跨部门的别扭，有明确的人出面理
- ● 用得好不好，定期有人回头看
落到名字上，事才有人做；悬在部门名下，事就会在部门之间踢皮球。很多企业的章程写得头头是道，一到执行就软，差别往往就在这一步：写的主语是集体还是个人。
名字落到纸上之前，不妨先开个短会当面认领。当面认下的事有分量，群里发个表格让大家填，多半会拖。认领完再写进章程，白纸黑字，往后翻旧账有处可翻。
责任之外还要给对应的支持。让业务员好好录，就得给他顺手的环境和及时的答疑；让专人维护口径，就得给他说话的分量。光压担子不给家伙，责任也会被磨成怨气。
给支持这件事也有讲究：支持要给在对方真缺的地方。业务员缺的是快，就别给他加表；专人缺的是底气，就当众授权。支持给错了地方，等于没给，还多了一层负担。
- ● 支持给对地方，责任才压得实
图2：派出去的每件事，都有人认领负责
五、买之前，先把责任表画出来
把这些捋下来，买之前的功课其实很清楚：先画一张责任表，再谈选型。
表上要答清楚几件事：谁牵头、谁拍板、谁日常盯、谁对一线答疑、出问题找谁。摊开讲，答得上来，再去看产品；答不上来，先回去把人定好。产品可以慢慢挑，人缺了位，多好的产品都白搭。
责任表画出来之后，隔一阵子还要回看。人换岗了、业务变了，责任也该跟着挪；最怕的是表画完就锁进抽屉，组织变了它不变，渐渐就成了没人当真的旧文档。表是活的，要跟着组织一起走才有效。
挑选时不妨把海软CRM这类本地服务跟得紧的候选放进名单，不是因为它能替你负责，而是实施路上有人搭手，责任表上的人才腾得出手来管好自己的事。
责任定了，后面的事会顺很多：
- ● 规矩有人立，口径有人守
- ● 问题有人接，节奏有人管
- ● 用得好的有人夸，不上心的有人问
- ● 责任表是活的，要跟着组织一起长
说到底，系统是给组织用的，组织的第一属性是人和责任。工具与责任，先有后者才有前者。把“谁负责”想清楚了再掏钱，这笔钱才算花在了明处。
六、大家问得最多的几个问题
1、问：牵头人应该由什么角色来担任？
答：与其纠结职级，不如看三条：说话有人听、遇事能拍板、愿意盯细节。常常是熟悉业务又有威信的人，比头衔大的人更合适。技术上的欠缺可以在供应商那边补，威信却补不来。定下人选后要给足授权，别让他事事请示，牵着头却指挥不动人，是最常见的败局。
2、问：一把手太忙，没空参与怎么办？
答：不要求他事必躬亲，抓住几件标志性的事就够：要数只认系统里的、开会照着它的记录走、自己那份记录带头做。花不了多少精力，信号却足够强。怕的不是忙，是嘴上重视、行动绕开，那一线立刻会跟着绕开。忙人参与的关键，在于表态的场合选得准。
3、问：责任表定了，执行还是松怎么办？
答：松，多半是因为后果没长牙。定期回头看使用情况，录入齐不齐、数据真不真，当面讲、当面比，做得好的认下来，敷衍的点名提。人都在意自己在群体里的样子，公开的反馈比私下催十次管用。另外查一查是不是录入确实太麻烦，工具本身也要顺手才行。
4、问：各部门都不配合，问题出在哪？
答：先看配合的收益给了谁。如果录入只添麻烦、好处全在管理层，一线当然消极。把对一线有用的地方先兑现，比如找资料快、交接不背锅、功劳有凭据，让他们先得利，再谈要求。顺序反过来，再多的制度文件也压不出主动性，这是人性问题，不是态度问题。
5、问：实施支持应该看重什么？
答：看重响应的速度和贴身的程度，胜过看重宣传里的宏大方案。上手阶段的问题都很琐碎，能不能有人及时接、接得明不明白，决定节奏是顺是堵。本地化服务跟得紧的团队，能把很多小别扭消在萌芽里。选之前不妨打听老用户的说法，口碑比演示更能说明问题。
