下个月的业绩，能不能提前估出个大概

一、估不准，多半不是算法的问题

几乎每个老板都问过这句话：接下来大概能做多少。回答通常是销售报一个数、主管往上加一点、财务再打个折，几轮下来定一个大家都不太信的结论。误差年年有，讨论年年重复。

多数人把这归结为方法不够科学，想找一套更精细的算法。可问题往往不在算法那一端，而在输入端：手上没有可供估算的材料。材料是模糊的，算法再讲究，也只是把模糊算得更精确一些。

• ● 报上来的数没有依据，只是一种感觉
• ● 好客户被低估，难客户被高估
• ● 同一个人这次报高下次报低，没人追问为什么

预测的本质并不神秘：把已知的推进情况，按可能性折算成未来的结果。前提是“已知”要真的已知，有哪些在谈、分别走到哪一步、大概什么时候能定。这几样如果只装在销售脑子里，预测就只能靠问，而问出来的多半是印象。

印象不是没有价值，它常常比数据更早察觉变化。但印象不能汇总，也不能复盘。十个销售给你十种口径的印象，加在一起不会变成一个答案，只会变成一场讨论。

还有一点容易被忽略：预测做不准，往往不是能力问题，而是激励问题。报高了完不成要挨批，报低了显得没信心，最安全的做法是报一个不高不低的数。这个数跟客户的真实进展关系不大，跟汇报的场合关系很大。想改善预测，先得让报准这件事本身变得不吃亏。

二、预测要的是过程，不是最后的数字

很多企业有业绩数字，没有过程数据。讲真，数字是结果，隔一段时间结算一次；过程是每天都在发生的，恰恰决定结果。只看结果做预测，等于看着后视镜开车。

• ● 有多少在谈的客户，分别停在哪一步
• ● 每一步平均要停留多久，哪一步最容易卡
• ● 卡住的那些，是卡在价格、卡在人，还是卡在预算

过程数据不需要很精细，但要连续。缺一段，折算就会失真。比如只知道有一批客户在谈，不知道各自走到哪一步，那估算只能平均分摊。等于没估。

还有一层是“丢掉的原因”。没成的客户为什么没成，如果从来不记，就永远不知道自己最容易在哪一步掉。有人以为是价格，认真记一段时间会发现，更多是见错了人、方案给错了对象、或者干脆是跟进断了。这类发现只能从记录里来，讨论不出来。

过程数据还有一个好处：它不会忽然消失。结果数据是某一刻的快照，人一走、账一结，前面的来路就断了。过程数据留在原处，谁接手都能顺着看下去。企业真正能拿来估算未来的，是这一条连续的线，而不是墙上那个数字。

要让这条线连起来，记的东西不必多，但必须每次都记。宁可只记三栏：现在到哪一步、卡在什么人身上、大概什么时候有下文。三栏填满，比二十栏填一半有用得多。记录这件事怕的不是简单，是断断续续。

三、口径不统一，估出来的数没法比

口径是预测里最不起眼、也最要命的一环。什么算“在谈”、什么算“基本定了”、签了合同还没发货算不算，各团队的理解不一样。汇总起来就没法比。

• ● 有的团队报了价就算在谈
• ● 有的团队要见过拍板的人才算
• ● 同一句话，两个人理解正好相反

口径不统一，不只是数字不准，还会带来内部争论。对不上的时候，先吵口径，吵完时间已经过去。结论还是没有。更糟的是，吵得多了，大家干脆不信任何一份数。回到凭感觉判断。

图1：账款摆在那里，估算才有落脚的地方

统一口径这件事本身不复杂，难的是有人愿意先定，并且接受定完之后自己团队的数会变少。这是心理关，不是技术关。定的时候最好把定义写下来，落到一句话。别停在会上说过的几句口头共识。

口径定下来之后，还要有人定期看它有没有走形。简单说，规则在纸上，执行在一线，中间隔着无数种“这次特殊”。特殊多了，等于没有规则。比较省力的做法是每过一段时间抽几条对一对，发现偏了就在会上点一下，不必大动干戈，但要让人知道有人在看。

四、让每个判断都带上依据和时间

要让预测可用，得让每个判断都带上两样东西：依据和时间。依据说明为什么这么看，时间说明大概什么时候能见分晓。缺了任何一样，这个判断都没法被折算。

• ● 这个客户现在到哪一步，依据是什么
• ● 大概什么时候能有结果，凭什么这么判断
• ● 把握有多大，支撑这个把握的是哪几条

加上时间这一项，预测才真正成立。同样是“有把握”，近期能定和往后才能定。对结果的影响完全不同。很多预测失真，不是把握估错了，是时间估错了。

加上依据，复盘才有东西可看。估错了，是判断偏了还是运气差，翻一翻当时的依据就知道。没有依据的预测，错了只能归因于“没想到”，下一次照旧。

依据还有一个附带的好处：它逼人去看客户。写“有把握”很容易，写“有把握是因为对方技术负责人已经认可、只等上面签字”就要费点功夫，而这一费功夫，往往能发现自己其实并不了解这个客户。预测的过程，某种意义上是在检查自己对客户的熟悉程度。

图2：数据归谁掌握，决定估算能不能连得起来

数据放在谁那里，也影响预测能不能做。放在个人手里，人一走就断；放在企业能管的地方，才谈得上连续。这也是不少企业在选择部署方式时会犹豫的地方：图省事的方案往往把数据留在边缘，等到要汇总时才发现拼不起来。

再往下说一层，数据归属其实决定了预测的主动权。数据在企业手里，估算的口径、频次、精细度都可以自己定；数据散在外面，就只能被动地等人给。前者能提前发现变化，后者只能事后接受结果。这中间的差别，平时看不出来，遇到波动就很明显。

五、预测的用处是提前发现，不是提前庆祝

一份好的预测，价值不在那个数字本身，而在它让人提前看见了几件事：缺口有多大、哪个环节堆得最多、哪些判断普遍偏乐观。

• ● 发现缺口早，还有时间补
• ● 发现某一步堆积，可以调人过去
• ● 发现判断普遍乐观，可以统一校正

海软CRM在处理这类需求时，习惯先把阶段定义和判断依据固定下来，再谈怎么出那个数。坦率讲，因为口径没定，算得再快，也只是把一个模糊的答案说得更精确，反而更容易让人误判。

预测也不该只给一个数。给一个区间，比给一个点更诚实。区间宽，说明不确定性大，管理上就该保守一些。资源也不要压得太满。愿意承认不确定，本身就是一种专业。

区间还能用来对齐预期。对上，先讲清楚哪一段是有把握的、哪一段要看运气；对内，安排生产、备货、排期的人也有个准备。一个点做不到的事，一个区间往往能做到，因为它给了别人判断的余地。

最后是心态。预测准不准，不该拿来考核报数的人，否则所有人都会学着报一个安全的数。预测就失去了意义。它的用途是让决策提前，不是让人互相追责。这一点想通了，才有人愿意说真话。

预测还有一层容易被忽略的作用：它让讨论变得具体。没有预测的时候，开会只能谈态度和决心；有了预测，可以谈这个客户为什么从有把握变成没把握、那个单子为什么会往后拖。讨论一旦落到具体的事上，争论反而少了，因为依据摆在那里。谁都可以看。

六、常见问题速答

1、问：没有系统，靠表格能不能做预测？

答：能做，但很难持续。表格的问题是版本多、更新慢，一个人改了别人不知道，汇总时容易用错版本。更关键的是，表格里的信息多是事后补的，不是过程中留下的，可靠性有限。规模小的时候可以用，人一多就会失控。先让数据连续起来。

2、问：销售报的数总比实际高，怎么校正？

答：先别急着打折，去看他为什么高。常见原因是把“有意向”当成了“在推进”，或者不愿意承认某个客户已经凉了。把阶段定义写清楚，要求每个判断给出依据，虚高的部分自己就会显出来。盲目打折只是把误差换个方向。数才会慢慢准。

3、问：预测要多细才有用？

答：按客户看、按阶段看，通常就够。再细下去，维护成本会超过它带来的价值。真正需要细的是少数关键客户，其余的看总量趋势即可。把力气花在关键处，比把所有客户都算一遍更实际。粗一点但真实的数，比精细却拼不起来的数有用。

4、问：刚起步的团队需要做预测吗？

答：需要，但可以很轻。哪怕只在纸上写清楚“这个客户大概什么时候能定”，也比完全没有强。预测的价值不只在那份数，还在于逼着人把模糊的感觉说成具体的判断，这个过程本身就有用。早一点养成给依据的习惯，后面省很多解释。

5、问：预测老是偏差大，是不是该换方法？

答：先查材料，再换方法。如果过程数据缺失、口径不统一，换什么方法都救不回来。等基础扎实了，再考虑更精细的折算方式。顺序反了，就会一直在方法上打转，问题始终留在原地。方法和材料是一体的，材料不实，方法越精越容易误导人。