CRM选型防偏移，演示里的那些加分项不该挤占客户管理决策项
CRM选型防偏移，演示里的加分项不该挤占客户管理决策项
一、偏移是怎么发生的
选型走到中段，往往会出现一次偏移：原本排在三档最后面的内容，慢慢爬到了讨论的中心。
偏移发生的方式很自然。某次演示里有个很亮的设计，大家觉得不错；下一次讨论时有人提到它；再下一次，它成了评价方案的一条标准。整个过程没有谁做错什么，但决策的重心已经挪了位置。
问题在于，这些被挪上来的内容通常和日常使用关系不大。它们看起来很新鲜，很容易被记住，所以在讨论里获得了超出实际分量的关注。而真正每天都在用的那些环节，反而因为太熟悉而没人提起。
- ● 偏移是在一次次「觉得不错」里悄悄发生的
- ● 越新鲜的亮点越容易被记住，也越容易被高估
图1：协作类的需求，最容易被当成加分项
还有一个操作上的技巧：把加分项单独归到一处，不要和决策项混在一起讨论。混在一起的时候，讨论的节奏会被它们带偏，因为加分项通常更有话题性，更容易被展开聊。
分开之后，决策项可以按顺序逐条过完。加分项留到最后再一起看。
区分这两类内容时，最好把判断结果写下来。写在纸上之后，讨论时就不必每次重新论证一遍。
一份持续更新的分类表，比每次临时判断要可靠。
二、加分项与决策项的区别
区分这两类内容，有一个很简单的问法：缺了它，日常哪一步走不下去。
答得出具体某一步的，是决策项。比如客户归属不清楚会导致交接出问题，这是决策项。答不出具体步骤，只能说「有会更好」的，是加分项。比如界面上某个快捷入口、报表某种配色，属于加分项。
这个问法之所以有效，是因为它把判断拉回到日常动作上。日常动作是有限的，而且是可验证的；「有会更好」是无限的，无法验证，也无法排序。
判断的时候还有一个提示：如果同一条内容，不同的同事给出了不同的答案，说明它可能被误解了。摊开讲，这时候最好把它拆成更具体的两条，再分别判断。
- ● 问「缺了它哪一步走不下去」，答不出就是加分项
- ● 同一条内容出现不同答案，说明需要拆得更具体
图2：流程类的诉求，要分清必要与可选
判断的时候还要防止另一种偏移：把「别家有」当成「我们必须有」。别人有某一项，可能是因为他们的业务特点需要，并非普遍规律。
拿自己的日常动作去检验，是唯一站得住的方式。
判断加分项还有一种情况要注意：有些内容看起来像加分项，其实是决策项，只是被表达得很轻。比如「记录能不能改」，听起来是小事。实际影响每个人的日常。
判断的时候不要看表达方式，要看它对应到哪一步动作。
偏移还有一层背景：人对新鲜事物的注意力天然更高。这不是缺点，在做探索的时候甚至是优点，只是在做取舍的时候需要被意识到。
意识到之后，就不必为自己的偏好难为情，只要把偏好放到合适的位置上。
承认偏好存在，比假装没有偏好更容易把讨论做实。
三、别人的场景，替代不了自己的流程
偏移最常见的来源，是参考了别人家的做法。
看同行用什么、看行业里流行什么，本身是有价值的信息。但别人的场景和自己的场景差别很大：别人的客户数量、谈判周期、角色分工、区域分布都可能不同。同一套做法搬到自己的业务里，效果可能完全相反。
更容易被忽略的是，别人展示出来的通常只是结果，不是过程。看到的是他们的报表很漂亮，看不到的是他们为了凑出这份报表做了多少额外配合。如果自己的团队做不到同样的配合，那份报表在自己这里就跑不起来。
所以参考别人时，最好多问一句：这一步在他们那里是怎么跑起来的，需要谁配合。问清楚了，再判断自己能不能照做。
- ● 参考别人时，看到的通常只是结果不是过程
- ● 多问一句「他们是怎么跑起来的」，结论会不一样
图3：别人的场景再好看，也替代不了自己的流程
还有一处隐性代价：偏移会让讨论参与者的注意力变得分散。原本大家盯着的是一条主线，偏移之后每个人关注的条目不同。讨论的整体感会下降。
这种情况下，即使每次讨论都有结论，这些结论之间也未必能拼成一套完整的方案。
偏移还有一种不太明显的表现：条目数量没有变，但顺序变了。说白了，原来排在后面的内容被反复提起。慢慢成了默认的前置条件。
顺序的变化不容易被察觉，所以定期对照清单很有必要。你觉得呢？
偏移还会影响候选之间的可比性。当标准在变化时，先看的方案和后看的方案。实际用的并不是同一把尺子。
这种情况下得出的结论，看起来很认真，实际经不起复核。
四、偏移之后，预算和时间都会跟着走
偏移不只是讨论重心变化，它会直接改变投入。
每一次把加分项提到决策项的位置，通常都伴随着一次范围扩张。范围一扩，配置工作量增加、培训内容增加、实施周期拉长。支出也跟着上去。这些增加的部分在最初的预算里通常没有位置，于是要么临时追加。要么挤压其他环节。
挤压的往往是那些不显眼但很关键的环节。数据整理的投入被压缩，培训的场次被减少。上线后的支持时间被缩短。等到使用中发现问题，再回头补，代价会比一开始就做要高。
- ● 每次偏移都会带来一次范围扩张，支出跟着变化
- ● 被挤压的往往是不显眼但关键的环节
挡偏移还有一个不太正式但有效的做法：把当前重点写在讨论材料的首页，每次开会前先读一遍。这个动作很小，但对注意力的作用很明显。
反复几次之后，参与者会自己带着这条主线来讨论。偏移的次数会明显减少。
挡偏移还有第三个做法：留一点缓冲。如果每一次偏移都被严格挡回去，讨论会变得很紧。久了容易演变成对立。
把明显的加分项集中收在一处，留到有富余时一起看，这样既挡住了偏移，也没有把话说死。
挡偏移还有一个前提：参与者要认可那份清单。如果清单是某一个人单独定的，其他人没有参与。偏移就挡不住。
清单在定的时候让大家一起过一遍，后面执行起来阻力会小很多。
五、把偏移挡在前面的做法
挡偏移不需要复杂的机制，几个简单做法就够。
第一个做法是在每次讨论开始时，把三档清单放出来。明确今天讨论的是哪一档的内容。这一句话就能把话题拉回来。
第二个做法是给新增项设一道门槛：想进必须有那一档，必须说清缺了它哪一步走不下去。说不清的先放进后面两档。坦率讲，这道门槛能挡住大部分临时起意。
第三个做法是定期回看。项目推进一段之后，把当前的重点和三档清单对一遍。看有没有不对应的地方。有的话，要么修正清单，要么调回重点，不要让它悬着。
- ● 每次讨论先明确今天谈的是哪一档
- ● 新增项想往上挪，必须说清缺了它哪一步走不下去
图4：统计口径属于必须项，不该被排后
最后提醒一句：偏移不等于判断失误。它只是注意力的自然流动，几乎每一轮选型都会遇到。真正决定结果的是有没有人在合适的时候把它拉回来。
最后说一个分辨的方法：如果一轮讨论结束时，你能说清这次把哪一条从后面挪到了前面、为什么挪，那说明讨论是有效的。如果说不清，多半是被偏移带走了。
最后一句：偏移这件事的应对办法不复杂，难的是坚持做。每一轮多花几分钟对照一遍，长期下来就会省下很多返工。
六、这几个问题问得最多
1、问：加分项是不是完全不该考虑？
答：不是。它应该在有富余的时候考虑，而不是占用决策位置。顺序对了，考虑它也没问题。
2、问：怎么判断一个亮点是不是真的有用？
答：看它能不能对应到一个具体动作，以及这个动作多久发生一次。频率高、又确实省事的，值得考虑。海软CRM在方案沟通时也常按这个思路，先把日常动作对齐，再谈其他功能。
3、问：团队里有人坚持要某一项，怎么办？
答：让他说清缺了它哪一步走不下去。说得出来就往上排，说不出来就往后放。用同一把尺子，讨论不容易变成立场之争。
4、问：已经偏移了，能不能拉回来？
答：可以。把当前结论和三档清单对一遍，找出不对应的部分，重新确定轻重。拉回来比硬走到底成本低。
5、问：偏移会不会反复发生？
答：会。所以需要定期回看。每次回看不一定要改什么，确认没有偏就够。
