CRM选型别一个人拍板，业务、技术、财务三方坐下来同表共评堵盲区
CRM选型别一个人拍板，业务、技术、财务三方同表共评堵盲区
一、一个人拍板的选型，落地时最容易卡住
由一个人把方案定下来，过程很快，但落地时经常卡住。
卡住的原因不是那个人判断错了，而是他只能代表一种视角。业务视角看到的是日常顺不顺，技术视角看到的是能不能接、好不好维护。财务视角看到的是投入产出的节奏。这三种视角看到的不是同一件事，任何单一视角都会有盲区。
盲区暴露的时机通常在实施阶段。业务侧发现某个动作比自己想的麻烦，技术侧发现对接比预想的复杂。财务侧发现支出比当初说的多。这些问题在决策时没有出现，不是因为不存在，而是因为没有人从那个角度看。
- ● 单一视角一定有盲区，盲区会在实施阶段暴露
- ● 三类问题不是不存在，而是当时没人从那个角度看
图1：重点客户的管理方式，要写进需求
除了关心的内容不同，三方掌握信息的方式也不同。业务侧靠日常感受，技术侧靠实地测试，财务侧靠口径核对。三种方式各有局限，放在一起才能互相补齐。
所以讨论的时候不要急着评判谁说得不对。先看各自依据的是什么。依据摆出来，判断往往就不冲突了。
三方到场之前，最好把条目提前发过去，让各自先想一遍。现场第一次看到内容，判断容易草率。
二、三方各自关心什么
把三方拉到一起之前，先要清楚各自关心什么。这样讨论才不会互相打断。
业务侧关心的是日常动作：录一条记录要几步、找一位客户要多久、报表能不能按自己习惯的口径看。他们的评价尺度很直接，用起来顺不顺。
技术侧关心的是连接与维护：能不能和企业已有的系统对接、数据存放是否合规、升级会不会影响使用、出问题能不能自己排查。简单说，他们关心的东西平时不显眼，但一旦出问题就影响全局。
财务侧关心的是支出结构：首次要花多少、往后每年大致要花多少、哪些属于一次性哪些属于经常性、能不能分期。他们需要的是一个完整的口径，而不是一个报价数字。
三方关心的内容几乎没有重叠，这恰恰说明需要三方一起判断。
- ● 业务关心日常动作顺不顺
- ● 技术关心连接与维护，财务关心支出结构
图2：提醒这类功能，谁最需要要说清
还有一个现实问题：三方的时间凑不齐。这种情况下不必强求所有人同时到场，可以先由两方讨论形成初步判断，再把结论交给第三方复核。
关键是复核这一环不能省，不是吗？省掉之后，第三方往往会在实施阶段才第一次接触方案。那时候提出意见的成本要高得多。
三方一起看方案，还有一个好处：它能让对方知道该向谁解释什么。只面对一个人时，对方往往会挑最容易打动的角度讲。
三方都在场，讲的内容就必须覆盖到不同类型的判断。
条目提前发过去还有一个附带作用：它能让三方在到场之前各自形成初步判断，现场讨论的起点会更高。
初步判断不必一致，不一致反而说明各自的依据不同。正好可以在现场对照。
三、打分要在同一张纸上进行
三方到场还不够，还要有一个共同的载体，否则会变成各说各话。
比较有效的做法是做一张对照的表：左边是需要判断的条目，右边留三列，三方分别填。填的内容不必是精确的分数，写「满足」「部分满足」「不满足」再加一句说明就够。关键是三方写在同一张纸上，能直接看到彼此的判断。
共同填写还有一个额外作用：它会让分歧提前出现。比如业务侧认为某条必须满足，技术侧却认为这条在现有条件下很难成立。这种分歧在各自看方案时不会出现，写在同一张纸上立刻就看见了。
填完之后不要急着平均。三方的判断来自不同的依据，简单平均会把有价值的信息抹平。更合理的方式是先看有没有谁给出「不满足」。这一项要单独讨论。
- ● 三方写在同一张纸上，分歧才会提前出现
- ● 先看有没有「不满足」，不要急着平均
权重还有一个实用的用法：它可以用来解释为什么某一项不足。平心而论，当某个方案在某一项上表现一般，但总体的匹配度更高时。权重就是最好的解释工具。
有权重在，结论就从「感觉不错」变成了「按当前的轻重取舍，这样选更合理」。说服力完全不同。
共同填表还有一种做法可以参考：先各自独立填一遍，再一起对。先对后填容易互相影响，独立填完再对，分歧会更真实。
分歧暴露得越真实，后面需要回补的地方就越少。
权重最好在讨论开始时就写在纸上，不要在讨论过程中调整。中途调整容易被理解成给某个方案让路。
如果确实需要调整，就明确说明原因，三方确认之后再改。
四、权重怎么定
权重这件事，不需要复杂的方法，但要有人来定。
定权重的人应当是最终对这个系统负责的人。他不需要懂每一个细节，但他需要知道当前阶段最重要的是什么，是不是这个道理？是先把客户资料集中起来，还是先把销售过程管住，或者是先把报表口径统一。目标不同，权重分布会完全不同。
定了权重之后，要把它写下来并说明理由。写在纸上的权重，在讨论中会被反复引用，也会被反复检验。如果某一项权重在几次讨论中都显得不合理，那说明它确实需要调整，而这种调整有据可依。
还有一点值得提醒：权重不必在项目一开始就精确。可以先给一个大致分布，随着讨论推进逐步细化。关键是它要存在，并且是三方都认可的同一份。
- ● 权重由对系统最终负责的人来定，并说明理由
- ● 可以先给大致分布，再逐步细化
图3：行业差别摆在那里，打分口径也要跟着分
分歧处理的最后一步是回看。过一段时间之后，把当初留下的待确认项翻出来，逐条看有没有结论、结论还成不成立。
这一步很少有人做，但它能避免旧问题反复出现。
处理分歧还有一条经验：把结论落在「先做什么」上，而不是「谁对」。前者可以直接推进，后者只会让讨论停在原地。
很多时候两个意见都对，只是先后不同。
五、分歧怎么处理
三方打分，分歧是必然的，关键是处理方式。
第一步是先分清分歧的类型。有的分歧来自信息不对称，一方知道的情况另一方不知道。这类分歧只要把信息补上，通常就消失了。摊开讲，有的分歧来自目标不同，业务想先把动作理顺。财务想先控制支出。这类分歧需要有人来定优先级，不能靠讨论自然消解。
第二步是给分歧一个出口。定不了的内容不要悬着，可以写成一条待确认项。注明由谁在什么条件下给出结论。悬着的事项会在后面反复被提起，而且每次提起都要重新讨论一遍。
第三步是让结论可追溯。谁在什么时候、基于什么理由做了决定，记下来。这不只是为了留痕，也是为了让后来加入的人能理解当初的取舍。
- ● 先分清是信息不对称还是目标不同
- ● 定不了的内容写成待确认项，注明由谁在什么条件下给结论
图4：模板这类内容，归谁维护要有个说法
还有一点值得补充：共同打分的结果不必追求一致。允许保留不同意见，并把它们记下来，比强行统一更有价值。被记下来的不同意见，往往在实施阶段会被验证是对的。
还有一点想提醒：共同打分这件事，重点不在分数本身，而在共同看一遍。哪怕最后的分数不被采纳，三方一起过一遍之后，对方案的认知也已经对齐了。
还可以考虑在打分之外留一栏补充说明，专门写那些不在条目里、但值得记下来的观察。
六、常被问到的几个问题
1、问：三方一起打分要花很多时间吗？
答：一次集中讨论基本能完成，比各自看完再互相传阅效率更高。关键是提前把条目准备好。
2、问：三方意见完全不一致怎么办？
答：看分歧属于哪一类。信息不对称的补信息，目标不同的由负责的人定优先级。实在定不了，写成待确认项。海软CRM在项目沟通中也常把业务、技术与使用部门放在一起对一遍，先把口径统一再往下推进。
3、问：小团队也要走这个流程吗？
答：可以简化。人少的时候，同一个人可能兼顾多个视角，但三个角度仍要分别想一遍。
4、问：打分结果要不要给候选方看？
答：可以给结论，不必给过程。说明哪些部分满足、哪些部分需要进一步确认，比只给一个总评更有用。
5、问：这张表后面还有用吗？
答：有。它可以作为验收时的参照，也可以作为后续扩展时的依据。保存下来比用完就丢更划算。
